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衡量IT绩效的“标尺”

发布时间:2012-01-04来源:转载作者:CIO时代网 中国软件网
   如何评估IT价值以及IT部门的绩效,成为CIO确定其在企业中的地位、角色的关键,也是CIO定位的重要因素。尽管许多CIO已逐渐得到企业的支持,但他们也发现IT常常面临一些困扰,一方面业务部门常常对IT部门有所需求和依赖,另一方面,当IT在某些方面无法满足其需求或出现问题的时候,却常常听到业务部门的抱怨,如何综合评价IT对于业务的成果,往往成为CIO们面临的难题。“我认为IT绩效应该分为可测量和不可测量两种,对于能够直接计算出投资回报率的应该采取可测量的方法,对于长期战略性的IT投入可采用打分制,如人员能力的提升、信息知识的共享等是不可量化的,建议采用在行业内横向比较,相对业绩来测量绩效。”中山大学管理学院教授肖静华如是说。 
   在企业里,大部分CEO相信IT投资是必要的,也会给企业带来商业价值,但如何衡量IT的投入产出,却缺乏系统的成体系的方法来衡量。这使得CIO在制定IT策略时,因为缺乏科学依据而无说服力,而企业对于IT的投入也显得随意。 
   真维斯服饰(中国)有限公司的IT绩效采用市场化的评估方式,用市场作参照物,衡量公司内部IT部门所体现的价值。而无限极(中国)有限公司(以下简称无限极)也一直坚持着自己的IT绩效评估体系,无限极CIO郭世亮认为,评价IT应该从IT支持业务的方向来看,IT是为业务服务的。 
   千呼万唤标准体系 
   在企业,许多CIO已经摆脱了IT部门是成本中心的阴影,但IT投入产生的价值,对企业的效益和对业务支持的贡献究竟是多少?很少有CIO能说清楚。提起IT绩效考核,有的CIO认为在自己所在的公司中,IT绩效考核形同虚设,因为人力资源部门根本不知道该如何设立指标,更有甚者有些企业将IT部门与其它后勤部门采用同样的考核指标进行考核,这种做法不仅困扰着CIO和IT经理们,对IT部门员工的积极性也带来很大的挫伤。 
   与IT部门内部绩效考核相比,IT对业务的价值贡献更加复杂。IT对企业利润增加值贡献有多大?面对数据的困扰,有些CIO则采用事实说话,如上线某IT系统绩效,CIO采用具体量化的方式,统计系统的应用推广后,减少了多少用工,减少一个员工每年可节省多少人力成本等等。 
   CIO迫切需要建立适合自己企业的IT绩效评估体系与盈利模式,得到其他业务主管以及执行官层级的充分认同。如何让企业更关注IT,合理地评估IT绩效,CIO们在努力思考与探索。CIO需要建立一套系统科学的IT绩效评价体系,衡量企业信息化投资绩效的综合评估体系,使IT部门从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心,成为改善企业管理、可提升业务、创造价值的利润中心。因此,寻找科学的IT绩效评价体系和架构成为摆在企业CIO们面前的首要问题。 
   “各自为政”的乱象 
   IT绩效是企业信息化中的一个重要问题,但无论对实际管理还是学术研究,现在也都是一个难题。 
   现行的许多IT绩效评价体系众多,存在太复杂、太综合等问题,它们思路上各不相同,甚至存在逻辑相悖的问题,这不仅造成操作方面的困难,也使企业和CIO觉得很混乱。采用何种方式进行评估,如何评价的更为客观和更容易操作,成为许多CIO和专家们仍旧在摸索的方向。“因此,现有的体系在获得大家认可之前,肯定还有很长的一段路要走。”中山大学管理学院教授肖静华认为。 
   就企业IT绩效而言,目前有几种评价思路:第一种是IT应用的绩效结果评价。结果评价中的指标又分为可量化和不可量化两类,可量化的指标如库存降低水平、产品生产周期缩短水平、物流成本、通信成本、销售规模等。不可量化的指标如员工能力提升、市场反应速度提升、客户满意度提升、企业竞争能力增强等。 
   第二种是IT应用的水平评价。这种评价可以避免结果的滞后性和多因果导致的评估困难。中山大学谢康教授提出了IT应用水平评价体系,构建了企业IS应用水平测评模型,包括战略、运作和基础三个层面,技术质量、数据质量、业务运营、职能管理、人机协同和战略支持6个维度,22个指标,对企业IT应用水平进行评价。 
   第三种是实用评价。这种评价目前企业实际应用较多,企业根据信息化具体项目的内容和目标,提出一两个重点评估指标,就按此进行评价。这种方法简单实用,但只适合评估具体项目,难以对企业整体IT绩效进行全面评价。从现有IT/IS的研究来看,对IT/IS绩效和收益的测评与评估也通常从上述三个层面来进行,包括战略层绩效、运作层绩效与操作层绩效。这种方法更倾向于过程评估,IT系统的应用效果,得到了一些CIO的管理实践认可。 
   “随着CEO对信息化了解的深入,大中型企业的CEO,更多的会从企业发展和竞争的角度考虑,他们会更关注什么样的项目对企业更有帮助,怎样用对企业帮助更大。而且最终IT能否产生绩效,跟IT的关系并不是很大,这样的认识对高层来说特别重要。”肖静华教授强调,IT绩效可分为可测量和不可测量两种,对于不可测量部门可采用打分制,如人员能力的提升、信息知识的共享等是不可量化的,可以采用在行业内横向比较,相对业绩来测量绩效。 
   对企业CEO来说,最有说服力的做法是有直接的投入产出,但是有很多战略意义的投入,并不能直接用财务数据来测量,因为投入是具体的,而产出是分散的。IT部门也是如此,它是不能直接创造价值的,只有靠业务部门用起来才能体现价值。 
   因此,肖静华教授建议IT绩效考核的关键分两部分:一种能够用财务数据测量;一种可用横向比较的方法,跟过去比,跟行业内作比较,这主要适用于企业战略性IT投入等项目的绩效评估。从总体来讲,对IT绩效来说,高层的参与、高层的影响都是很重要的。她强调说,若是把IT绩效看做IT部门绩效,IT在企业里就很难发挥真正的作用。因为IT只是提供支持。如何衡量IT价值,关键还是CEO如何看待IT的价值,若是他能认识到IT价值如何发挥,就会真正的推动IT应用,重视IT价值的企业会把IT的应用放到业务部门的KPI中进行考核。 
   条条大路通绩效 
   不同规模不同行业的企业面临的问题不一样,肖静华认为,真维斯服饰(中国)有限公司的IT绩效评估方式是比较有特点的一种,他们采用市场化的评估方式,用市场作参照物,衡量公司内部IT部门所体现的价值。利用参照物,考量IT的投入产出是否值得。 
   真维斯服饰(中国)有限公司IT部门有100多人。他们的IT部门运作有两个特点,第一,公司全部系统都是自己独立开发的;第二,IT部门运作是应用付费的方式,业务部门应用任何系统都要付费。“IT绩效考核,我们有自己的一套体系和原则,首先我们比较注重团队绩效而不是个人绩效;第二,我们注重结果,很少关注过程;第三,绩效比较简单,不用非常复杂的方式来构思。”真维斯服饰(中国)有限公司(以下简称真维斯)CIO钱治航说。 
   真维斯IT部门运作是应用付费的方式,业务部门应用任何系统都要付费。预算机制测算应用整体开支,测算整体运营增长,这样带来了对IT资源的节约,维持高效率运作。“IT部门定位在为本公司和本集团的发展服务。业务上不是外部公司,财务上独立结算。既有弹性,又有业务动力。”钱治航解释说。由于服装行业的复杂度很高,作为服装行业IT的特点也极为鲜明。这也形成了真维斯IT绩效考核的特点。 
   真维斯将IT绩效考核体系按等级划分,以个人绩效为例,横向分总监级、经理级、主任级和文员级四层级,同时纵向分三级,每一级都有自己的业务目标、关键词、关键表现目标,是矩阵式的。因为每一级别业务不同,对智力的要求不同,他的业务目标和关键词就不同,关键表现目标也不同。 
   钱治航认为智力劳动主要是看智力劳动质量、成果和智力成分比重,使智力的发挥更充分一些,而不能过多地将对体力劳动的绩效引申过来。而层级越高,考核团队因素越高,层级低,个人成分越多。但整体上,对智力劳动来讲团队的比重要占更多。因为智力劳动往往不是一个人的劳动,而是很多人配合的,因此在方法上不能采用传统的管制方式,要用激励方式来激励产出。越是简单劳动,用监管的成分越大,监管的越细越有效,但创造性的劳动,监管成分比较小,激励成分就要越多。不同级别的业务目标就不同,关键表现指标就有区别。 
   评估体系也是实施方法,因为大家对工作表现必须有共同的看法,理解自己岗位的职责,才能做好。 
   在真维斯,IT绩效考核,对每一层级都有五个指标衡量,两个是基本指标,三个是岗位指标,如对总监的考核,有实事求是和勤于钻研的情况、工作思路和对工作节奏的把握、成本和事情发展的重视情况;而对文员考量关键是对日常工作的参与度、对公司制度的执行度、配合度。不同级别以不同的方式进行考量。虽然IT形式有维护、开发不同,但他们采用整体化系统工作模式,对各个级别有个共同的指标——准确率和错误率,这是最基础的指标。钱治航说:“服装行业IT的特点是:产品的复杂度,产品的属性和属性的周期是不同的,变化性较大;另外其运作体系庞杂、多维,对各方面的配合度要求高。这就意味着IT要保证基本的稳定系统化的运作。从而也决定了对IT部门的人员考核的侧重点不同,中、低层不同的指标考核体系,但标配是准确率、错误率。” 
   在指标体系考核中,钱治航发现最大的难点是指标考核体系的定义和被大家的认可。他认为指标体系不能单纯的从业务、管理、理论等某一个角度出发,一定是结合层级的目标和职责, 
   用业务考核IT绩效 
   “考核IT绩效应该从业务来看,而不是从IT本身,否则就变成为了IT而IT.”无限极(中国)有限公司CIO郭世亮有力地强调自己的观点。他在无限极身体力行地坚持自己对IT绩效考核的原则:评价IT应该从IT支持业务的方向来看,IT是为业务服务的。 
   在无限极,IT绩效考核是CIO来主导的,而对CIO的考核则是综合的。对IT绩效的考核由几个主要部分构成:第一是对业务成长的支持;第二是对日常运作优化和决策的有效性两个管理方面的支持;第三对企业文化的推动。郭世亮将IT绩效考核重点放在对业务和管理的支持上:评价IT绩效最重要的方面是IT对业务日常运作方面的支持,如对销售工作的支持,应该是24小时不能中断,因此,IT绩效考核有一项就是对业务支持24小时中断次数考核。在保证正常工作情况下,如何保障新技术的引入,支撑业务高速发展也是绩效考核的内容之一。如在3G广泛的推广中,是否考虑将新技术应用到企业业务中,使员工能更好地与企业交流等。而对企业管理的两方面(日常优化的管理和对未来决策方面管理)支持是否到位也是考核重点。根据IT人员的职责不同,是否对企业文化的推动也是很重要的考量因素。郭世亮说:“对技术人员,主要考查他开发出的系统的稳定性、成功率等;对管理人员的考核,则看他对团队和员工的进步和成长,是否做到双平衡。” 
   郭世亮强调说:“若想把IT绩效做好,首先,要有IT计划,这个计划要得到考核人和被考核人双方认可;其次,考核过程中要有定期的沟通,如每季度沟通一次,保证有改进的空间;第三,考核要联系实际情况,有时绩效的优劣、表现的好坏,可能跟努力没关系,必要时需做一些横向的对比。”

   (责编:柴森)  声明:凡注明CIO时代网(www.ciotimes.com)之作品(文字、图片、图表),转载请务必注明出处为CIO时代网(www.ciotimes.com),违者本网将依法追究责任。