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IT绩效管理如何开展?

发布时间:2013-04-22来源:转载作者:CIO时代网 比特网
     即便最好的战略也无法自动实施。如何将企业简化为黑盒子,假定输入正确战略,最终必会输出理想结果,这种逻辑只会出现在战略管理学者的研究材料中。如果企业管理者也这样思考,认为一旦明确战略,公司全员将会正确且勤奋地沿此目标工作,那他一定会失望。 
     因为即便员工深刻了公司战略,他们也会去做与战略无关的事,这完全根源于立场差异。例如,某公司的年度目标是加快产品研发、面市速度;而研发部门却认为不断修正软件功能设计、交付最完善的产品,才是部门重点任务。这类矛盾在CEO和CIO之间,尤为典型。 
     绩效管理是否是解决矛盾的有效手段?企业职能部门绩效指标或许已达到量化工作目标、激励员工的效果,但IT部门的内部绩效管理,目前尚缺标准、规范的IT绩效评估体系,不同规模、不同类型企业往往各成一脉。据调查,一些企业IT部门采用工厂式考勤,以出勤、工作量为IT绩效指标,一些中小企业信息化部门则自己制定IT绩效指标,“克隆”人力资源考核框架后,视部门实际情况“修修补补”。不可否认,很多企业,对于IT部门绩效考核始终是笔糊涂账。 
     “人事部门不了解技术工作,无法为IT准确制定量化指标,而部门主管清楚效率高低、工作轻重的评估方法。”某公司经理认为IT部门自己制定绩效指标实属无奈。目前,他把考核分为两块,一是机房无故障率,二是ERP运营效率。 
     IT部门绩效指标必须区分不同岗位职责,考虑绩效指标的合理与适用性。以参与项目的IT职员为例,他们往往因推进项目会与业务部门有诸多交涉、冲突。因此,其他部门打分法并不适用于项目组成员,而应以流程规范性、稳定性去衡量、考核他们。 
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